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Instagram, Intel… Les compétences réelles de management d’Israël, la chronique de Daniel Rouach

Très peu d’israéliens ont atteint les sommets de multinationales dans le monde. De part leur formations les patrons israéliens sont d’excellents gestionnaires de startups. Mais lorsque la startup devient un jour Multinationale les atouts israéliens semblent disparaître.

Tout le monde se souvient de Adam Neumann, l’extravagant patron israélien de WeWork éjecté du groupe qu’il a co-fondé. L’entreprise est passée sous le contrôle du groupe japonais SoftBank ; l’homme d’affaires né en Israël ne conservera plus qu’une petite participation au capital. Son style de management était catastrophique.

Les israéliens, rois du « balagan », de la « houtspah » et de l’innovation de rupture disparaissent de scène une fois leur startup vendue. Les patrons israéliens brillent dans les situations de crises car ils ont souvent vécu à l’armée des situations d’hyper-stress où chaque minute compte.

La principale qualité du manager israélien : travailler en opération « Komando » pour conquérir de nouveaux clients de nouveaux marchés…

Un cas intéressant à noter est le cas de Adam Mosseri.

A. INSTAGRAM. Adam Mosseri, moins de 40 ans, est le PDG d’Instagram, l’une des applications de Facebook qui connaît la plus forte croissance. Adam Mosseri a la double nationalité américaine et israélienne. Il est né à New York d’un père israélien et d’une mère américaine.

Après avoir pris la direction d’Instagram en 2018, Adam Mosseri s’est attaqué à l’intimidation et au harcèlement sur Instagram en lançant de nouvelles fonctionnalités qui donnent aux utilisateurs le contrôle sur la façon dont ils interagissent avec les autres sur le service.

Il a supervisé le lancement par Facebook de Reels, le concurrent Instagram de TikTok, et a travaillé pour le géant des réseaux sociaux pendant plus de 10 ans.

Adam Mosseri supervise toutes les fonctions de l’entreprise, y compris l’ingénierie, les produits et les opérations. Il travaille chez Facebook depuis plus de 11 ans. Avant de rejoindre Facebook, Adam était le graphiste principal de l’entreprise TokBox. Il a commencé sa carrière en créant une entreprise de conseil en conception en 2003, avec des bureaux axés sur le graphisme, l’interaction et la conception d’expositions à New York et à San Francisco.

B. WAZE. Le cas de WAZE, raconté dan 01net.com :

Après 12 ans chez Waze, Noam Bardin a quitté l’entreprise en janvier 2021. Dans un long billet de blog, il se lâche et se confie sur le rachat de son application par Google en 2013. Il ne regrette pas cette décision mais déplore la culture d’entreprise de Google.

« Nous créons des entreprises pour fabriquer des produits qui servent les gens, et non pour assister à des réunions avec des avocats ». Dans un long et passionnant billet de blog, Noam Bardin, patron de Waze entre 2009 et 2021, se confie enfin sur tout ce qu’il a sur le cœur depuis de longues années.

Selon lui, vendre Waze à Google n’a pas été une mauvaise chose. En revanche, la culture d’entreprise du « monstre » a peu à peu dévoré celle de sa petite start-up. Au final, même en conservant son indépendance, Waze a sans doute perdu de sa magie.

Lors du rachat de Waze en 2013, Google avait promis à l’entreprise qu’elle conserverait son indépendance. Dans son billet de blog post-Waze, Noam Bardin affirme que Google a tenu sa promesse.

Les équipes de Waze sont restées séparées de celles de Google et l’entreprise n’a jamais été absorbée. Il n’y a que juridiquement que Waze n’existe plus, ses employés travaillent légalement pour Google.

Cependant, Noam Bardin se demande si cette indépendance n’a pas été trop importante. Lors de la vente de l’entreprise, il espérait profiter de la force de Google pour promouvoir l’application, en la préinstallant par exemple sur les smartphones Android.

À cause de mauvais rapports avec certains dirigeants de Google, rien de tout cela ne s’est jamais fait. Waze a été traité comme une application tierce et a vu certaines de ses fonctions régulièrement absorbées par son concurrent Google Maps.

Le problème est que les règles marketing de Google sont si strictes que Waze n’a pas pu réaliser autant de promotion qu’espéré. Résultat, Noam Bardin se demande si Waze n’aurait pas grandi plus vite en restant indépendant.

Certes, l’entreprise est passé de 10 millions d’utilisateurs mensuels en 2013 à 140 millions aujourd’hui, mais à combien serait-elle si Google ne l’avait pas freiné ? Toute sa croissance actuelle est seulement le fruit de son propre travail.  

Une culture d’entreprise toxique;

« Je suis convaincu que l’acquisition de Waze a été un succès. Le problème vient de moi, qui croyais pouvoir conserver la magie de la start-up au sein d’une entreprise, malgré toutes les preuves du contraire. ».

Autre constat de Noam Bardin, la culture d’un géant de la Tech n’a rien à voir avec celle d’une start-up. Ne serait-ce que financièrement, les deux modèles sont totalement incompatibles. 

L’ancien patron donne notamment l’exemple des salaires. Dans une start-up, le risque pris par un employé peut être récompensé. Chez un géant de la tech, les employés sont si bien payés qu’ils n’ont aucun intérêt à prendre le moindre risque, ce qui incite à la fainéantise et au manque d’investissement.

Autre problème colossal, il est impossible de virer quelqu’un pour mauvais travail dans une entreprise comme Google. Si quelqu’un n’est pas assez bon, on le change d’équipe. Noam Bardin explique notamment avoir découvert que quand quelqu’un vous recommande un excellent employé pour votre équipe, cela signifie qu’il souhaite s’en débarrasser. Waze a donc perdu en flexibilité en ne pouvant recruter de nouveaux talents. 

Daniel Rouach